Case Gucci Paper Spanish
703-S10
REV. 10 DE MAYO, 2001
Este documento es una copia autorizada para uso particular de D./Dña. Sebastián Arana Araya, 06/05/2009
DAVID B. YOFFIE
Gucci Group N.V. (A)
«Históricamente, la moda era vista como el cine. Nosotros la convertimos en negocio.» - Domenico De Sole, consejero delegado de Gucci Group Domenico De Sole tomó asiento junto a la mesa de acero destinada para reuniones de su despacho londinense, situado a tan sólo unos pasos de Bond Street, calle donde se congregan los nombres más rutilantes del mundo del lujo. Era una mañana primaveral de febrero de 2000 y, a varias manzanas de allí, ansiosos compradores ya afluían a la recientemente renovada tienda de Gucci. Pero De Sole pensaba en algo más que las ventas de bolsos. En los últimos cinco años, De Sole, cuya genialidad encubría una voluntad de acero, había conducido el esfuerzo para transformar una marca moribunda en una compañía de mil millones de dólares cuyos artículos eran codiciados por clientes acomodados y preocupados por el estilo de todo el mundo. (Véase Anexo 1.) Ahora pensó que quizá Gucci ya estaba allanando el camino para poder seguir creciendo. «Si tienes una marca exclusiva, no puedes crecer más allá de un cierto punto, explicaba. Nadie sabe dónde está ese punto, pero hay un límite en el número de bolsos que puedes vender por 1.000 dólares. Ese es el techo.» De Sole planeaba superar ese techo convirtiendo Gucci en un grupo de múltiples marcas. En noviembre de 1999, Gucci dio los primeros pasos importantes hacia ese objetivo adquiriendo Yves Saint Laurent (YSL), uno de los nombres líderes de la moda, y Sergio Rossi, un fabricante italiano de zapatos exquisitamente caros. De Sole confiaba en que el equipo creativo de Gucci, capitaneado por Tom Ford, un talentoso diseñador que había conseguido una celebridad semejante a la de una estrella de rock, fuera capaz de recrear su magia en YSL. Pero quedaban una serie de fastidiosos interrogantes. ¿Las sinergias derivadas de las
REV. 10 DE MAYO, 2001
Este documento es una copia autorizada para uso particular de D./Dña. Sebastián Arana Araya, 06/05/2009
DAVID B. YOFFIE
Gucci Group N.V. (A)
«Históricamente, la moda era vista como el cine. Nosotros la convertimos en negocio.» - Domenico De Sole, consejero delegado de Gucci Group Domenico De Sole tomó asiento junto a la mesa de acero destinada para reuniones de su despacho londinense, situado a tan sólo unos pasos de Bond Street, calle donde se congregan los nombres más rutilantes del mundo del lujo. Era una mañana primaveral de febrero de 2000 y, a varias manzanas de allí, ansiosos compradores ya afluían a la recientemente renovada tienda de Gucci. Pero De Sole pensaba en algo más que las ventas de bolsos. En los últimos cinco años, De Sole, cuya genialidad encubría una voluntad de acero, había conducido el esfuerzo para transformar una marca moribunda en una compañía de mil millones de dólares cuyos artículos eran codiciados por clientes acomodados y preocupados por el estilo de todo el mundo. (Véase Anexo 1.) Ahora pensó que quizá Gucci ya estaba allanando el camino para poder seguir creciendo. «Si tienes una marca exclusiva, no puedes crecer más allá de un cierto punto, explicaba. Nadie sabe dónde está ese punto, pero hay un límite en el número de bolsos que puedes vender por 1.000 dólares. Ese es el techo.» De Sole planeaba superar ese techo convirtiendo Gucci en un grupo de múltiples marcas. En noviembre de 1999, Gucci dio los primeros pasos importantes hacia ese objetivo adquiriendo Yves Saint Laurent (YSL), uno de los nombres líderes de la moda, y Sergio Rossi, un fabricante italiano de zapatos exquisitamente caros. De Sole confiaba en que el equipo creativo de Gucci, capitaneado por Tom Ford, un talentoso diseñador que había conseguido una celebridad semejante a la de una estrella de rock, fuera capaz de recrear su magia en YSL. Pero quedaban una serie de fastidiosos interrogantes. ¿Las sinergias derivadas de las