Caso Jetblue
CASO JETBLUE: STARTING FROM SCRATCH
Ann Rhoades, vicepresidenta ejecutiva de personas, estaba pensando sobre lo mucho y rápido que había crecido la aerolínea en este último tiempo y en lo mucho más que seguiría creciendo. Se sentía cansada de trabajar tanto, tenía que contratar 100 nuevos tripulantes por cada avión que compraban, y que en los próximos 4 años contratarían a 5.000 personas. Ella estaba a cargo de esto pero con la dificultad de crear una cultura organizacional basada en valores y que generara alto compromiso.
Creación de la aerolínea (Neeleman): Todos los que trabajan ahí están relacionados con el negocio. Lo más importante para ellos en el momento de crearla era tener la plata necesaria y a la gente indicada. Neeleman quería algo como Southwest pero mejorado. “Uno necesita ir donde la gente necesita volar”, “más tecnología, seguridad, eficiencia y compromiso con las personas”. Su mercado objetivo era “personas que no irán de viaje, que están disconformes con sus opciones, que preferirían manejar o que no volarían”.
Fondos: era esencial obtener todo el capital necesario, USD$130 MM, aunque sabía que no gastaría tanto. Había decidido comprar los aviones en vez de arrendarlos. Obtuvo la plata sin acuerdos para aviones terrenos, etc., fue pura confianza.
Formando el equipo administrativo: habían trabajado en Souhwest (Rhoades, John Owens), con Neeleman en Morris Air y Open Skies (Thomas Kelly), otras aerolíneas (Dave Barger).
Decisiones críticas:
- La base de operaciones: eligieron la cuidad de Nueva York, popular, mucha gente en un radio chico. Se fijarnos en quienes alegaban y por qué y qué querían. Ahora les tocaba elegir el aeropuerto, algunos eran muy caros, otros muy congestionados, otros “no aceptaban aerolíneas tan nuevas”, etc. eligieron el John Kennedy pero necesitaban aprobación para usarlo en las horas subutilizadas y obtuvieron el apoyo de gobernadores y senadores que declaraban que era hora de tener una aerolínea que no
Ann Rhoades, vicepresidenta ejecutiva de personas, estaba pensando sobre lo mucho y rápido que había crecido la aerolínea en este último tiempo y en lo mucho más que seguiría creciendo. Se sentía cansada de trabajar tanto, tenía que contratar 100 nuevos tripulantes por cada avión que compraban, y que en los próximos 4 años contratarían a 5.000 personas. Ella estaba a cargo de esto pero con la dificultad de crear una cultura organizacional basada en valores y que generara alto compromiso.
Creación de la aerolínea (Neeleman): Todos los que trabajan ahí están relacionados con el negocio. Lo más importante para ellos en el momento de crearla era tener la plata necesaria y a la gente indicada. Neeleman quería algo como Southwest pero mejorado. “Uno necesita ir donde la gente necesita volar”, “más tecnología, seguridad, eficiencia y compromiso con las personas”. Su mercado objetivo era “personas que no irán de viaje, que están disconformes con sus opciones, que preferirían manejar o que no volarían”.
Fondos: era esencial obtener todo el capital necesario, USD$130 MM, aunque sabía que no gastaría tanto. Había decidido comprar los aviones en vez de arrendarlos. Obtuvo la plata sin acuerdos para aviones terrenos, etc., fue pura confianza.
Formando el equipo administrativo: habían trabajado en Souhwest (Rhoades, John Owens), con Neeleman en Morris Air y Open Skies (Thomas Kelly), otras aerolíneas (Dave Barger).
Decisiones críticas:
- La base de operaciones: eligieron la cuidad de Nueva York, popular, mucha gente en un radio chico. Se fijarnos en quienes alegaban y por qué y qué querían. Ahora les tocaba elegir el aeropuerto, algunos eran muy caros, otros muy congestionados, otros “no aceptaban aerolíneas tan nuevas”, etc. eligieron el John Kennedy pero necesitaban aprobación para usarlo en las horas subutilizadas y obtuvieron el apoyo de gobernadores y senadores que declaraban que era hora de tener una aerolínea que no