Gillete
Caso Gillette Singapur
Apreciaciones
• Estrategia de Gillette a nivel internacional es comprar fábricas de productos de consumo de alta calidad rentables. En 1996, compran Duracell Internacional y parece que se complicó....No compró Unilever a Gillette??
• Cultura Parker (60 personas): origen familiar, informal, alta unidad, estructura horizontal, una sola marca de calidad superior de la cuál los empleados se sentían orgullosos (identificación). ESTO ESMUY DIFÍCIL DE LOGRAR, HAY QUE CUIDARLO, NO DESTRUIRLO
• Cultura Gillette (30 personas): agresiva, clima tenso, orientado a resultados, factor desempeño como dominador, sistemas de incentivos fuertes. Más racionalizado, gerentes que hacen de todo, sin secres, minimizar costos.
• La “contabilidad nocional”, es decir, el contar el conteo doble de las ventas para fomentar la cooperación en ventas de empresas integradas, tiene dos aspectos negativos que no se si se están teniendo en cuenta:
o Incremento en costos, el sistema de incentivos paga dos veces
o Posibilidad de subsidios cruzados
• ¿Cómo podés llevar a cabo una integración post fusión (con una implementación de un nuevo sistema complejo en el medio) sin un área de TI, ni un área de RRHH?
• Veo un claro faltante de gestión del cambio. Creo que en base a su inexperiencia en procesos de este tipo, Juan está cayendo en el error de pensar que está haciendo las cosas bien
• Deadline del 1ro de marzo informes conjuntos Gillette + Parker
• Tienen 6 meses para tener la integración caminando
• Eddie Quek renuncia a principios de 1994, cuando se estaba terminando la reubicación (esto los empleados de Parker no lo pueden ver bien, si antes se sentían que iban a ser “conquistados” más ahora sin cabeza)
• ¿Por qué no se mudaron al edificio de parker que tenía espacio para las 30 personas adicionales de Gillette? Por el prejuicio de “somos la companía adquirente”. Quizás haberse mudado
Apreciaciones
• Estrategia de Gillette a nivel internacional es comprar fábricas de productos de consumo de alta calidad rentables. En 1996, compran Duracell Internacional y parece que se complicó....No compró Unilever a Gillette??
• Cultura Parker (60 personas): origen familiar, informal, alta unidad, estructura horizontal, una sola marca de calidad superior de la cuál los empleados se sentían orgullosos (identificación). ESTO ESMUY DIFÍCIL DE LOGRAR, HAY QUE CUIDARLO, NO DESTRUIRLO
• Cultura Gillette (30 personas): agresiva, clima tenso, orientado a resultados, factor desempeño como dominador, sistemas de incentivos fuertes. Más racionalizado, gerentes que hacen de todo, sin secres, minimizar costos.
• La “contabilidad nocional”, es decir, el contar el conteo doble de las ventas para fomentar la cooperación en ventas de empresas integradas, tiene dos aspectos negativos que no se si se están teniendo en cuenta:
o Incremento en costos, el sistema de incentivos paga dos veces
o Posibilidad de subsidios cruzados
• ¿Cómo podés llevar a cabo una integración post fusión (con una implementación de un nuevo sistema complejo en el medio) sin un área de TI, ni un área de RRHH?
• Veo un claro faltante de gestión del cambio. Creo que en base a su inexperiencia en procesos de este tipo, Juan está cayendo en el error de pensar que está haciendo las cosas bien
• Deadline del 1ro de marzo informes conjuntos Gillette + Parker
• Tienen 6 meses para tener la integración caminando
• Eddie Quek renuncia a principios de 1994, cuando se estaba terminando la reubicación (esto los empleados de Parker no lo pueden ver bien, si antes se sentían que iban a ser “conquistados” más ahora sin cabeza)
• ¿Por qué no se mudaron al edificio de parker que tenía espacio para las 30 personas adicionales de Gillette? Por el prejuicio de “somos la companía adquirente”. Quizás haberse mudado