Schwab
1. ¿Cuál es la situación que enfrenta David Pottruck y Charles Schwab en el 2002?
En el 2001 el principal negocio de Charles Schwab, la correduría a descuento (discount brokerage) estaba en plena caída. Las ventas habían caído un 25%, mientras y las utilidades netas cayeron en 72% debido a que el promedio de transacciones realizadas por los clientes cayó un 34%.
El reto para David Pottruck era reestructurar o reinventar el modelo de negocio original de Charles Schwab, ofreciendo servicios de correduría y asesoría financiera a tres clases de inversionistas que ellos definieron como:
- "Self-directed investors", que preferían manejar sus inversiones ellos mismos y solo requerían de información y herramientas para lograrlo
- "Validators", quienes también preferían manejar sus inversiones pero requerían algún tipo de consultoría financiera.
- "Delegators", quienes preferían que sus inversiones fueran manejadas por expertos ajenos a ellos.
Estos servicios estaban enfocados a satisfacer las necesidades de inversionistas con más de US $500,000 para invertir.
Lo importante era lograr extender su modelo de negocio ya establecido, sin sacrificar su negocio principal, de correduría financiera que todavía representaba un 38% de sus ingresos.
2. ¿Cuáles son las competencias clave de la organización?
En su nuevo modelo de negocio, Charles Schwab buscaba captar a inversionistas con US $500,000 o más para invertir, la competencia que enfrentaba para lograrlo, eran los gigantes financieros como Merril Lynch, Morgan Stanley Dean Witter, Citigroup, pero tenía también un gran reto interno contra el cual competir, que era la falta de credibilidad que alejaba a clientes potenciales que no veían en Charles Schwab una fuente legítima de asesoría financiera.
En palabras de Pottruck, "We're not yet trusted for our market wisdom or the nature and depth of our client relationships".
3. ¿Puede la TI ser usada para cambiar las actividades medulares de las empresas y cambiar con
En el 2001 el principal negocio de Charles Schwab, la correduría a descuento (discount brokerage) estaba en plena caída. Las ventas habían caído un 25%, mientras y las utilidades netas cayeron en 72% debido a que el promedio de transacciones realizadas por los clientes cayó un 34%.
El reto para David Pottruck era reestructurar o reinventar el modelo de negocio original de Charles Schwab, ofreciendo servicios de correduría y asesoría financiera a tres clases de inversionistas que ellos definieron como:
- "Self-directed investors", que preferían manejar sus inversiones ellos mismos y solo requerían de información y herramientas para lograrlo
- "Validators", quienes también preferían manejar sus inversiones pero requerían algún tipo de consultoría financiera.
- "Delegators", quienes preferían que sus inversiones fueran manejadas por expertos ajenos a ellos.
Estos servicios estaban enfocados a satisfacer las necesidades de inversionistas con más de US $500,000 para invertir.
Lo importante era lograr extender su modelo de negocio ya establecido, sin sacrificar su negocio principal, de correduría financiera que todavía representaba un 38% de sus ingresos.
2. ¿Cuáles son las competencias clave de la organización?
En su nuevo modelo de negocio, Charles Schwab buscaba captar a inversionistas con US $500,000 o más para invertir, la competencia que enfrentaba para lograrlo, eran los gigantes financieros como Merril Lynch, Morgan Stanley Dean Witter, Citigroup, pero tenía también un gran reto interno contra el cual competir, que era la falta de credibilidad que alejaba a clientes potenciales que no veían en Charles Schwab una fuente legítima de asesoría financiera.
En palabras de Pottruck, "We're not yet trusted for our market wisdom or the nature and depth of our client relationships".
3. ¿Puede la TI ser usada para cambiar las actividades medulares de las empresas y cambiar con