Tata Nano
1. Summary & inspiration before enter into India (The answer for Q1)
由本案所提到家樂福在日本與中國經歷的經驗加上印度政治、經濟等相關背景，我們整理兩個市場在不同面向的問題，並提出進入印度市場前所需注意的事項：
中國
日本
策略與遇到的狀況
1. 相當深度的在地化
a. ”家樂福”的中文名字
b. 大量雇用在地員工
2. 產品, 生鮮食品在地採購
3. 和政府關係良好,採用government marketing
1. 忽略日本家庭結構組成問題 (核心家庭,購買量少)
2. 平均所得高所以重視品質與流行趨勢
3. 展店與購地不順 (缺少合作夥伴與政商關係的幫助)
應用印度市場省思
1. 為減少社會反彈, 也可以大量雇用在地員工 (傳統零售的反彈)
2. 在地採購, 加強與農民還有供應商的合作關係
3. 和政府建立關係, 同時著眼物流系統的建立以符合India Supply Chain Council 的政策推行與期待.
1. 印度的核心家庭數量還有平均所得也開始有逐年上升的趨勢
2. 印度政治, 種族, 文化等複雜程度高於日本
2. Solutions to deal with market segments and customer needs (The answer for Q3)
總和上述對於進入印度市場可能產生的問題，我們認為在市場區隔和迎合消費者的部分，可由下列分析和建議策略來處理：
首先，由於印度的中產階級人口迅速的增加，促進印度的經濟，消費能力大增造成強勢的品牌銷售額增加，另一方面25歲以下人口佔了印度總人口數的50%，對於印度人來說，hypermarket的接受度是最高的，品牌量販店漸漸佔據一席之地，最重要的是食品的零售在印度是逐年的攀增以及branded food industry正蓬勃發展，雖然家樂福是一個多品牌的retailer，販售多樣化的商品，但基於以上幾個特點不難發現，家樂福可針對印度中產階級的消費行為、年輕人的生活習慣以及瞄準有品牌的食品為主軸來開發印度市場。配合家樂福的規模經濟策略，提升自己與供應商的議價能力，採取低價策略與同業競爭，同時能吸引顧客以及產生回流率。如此一來，消費者感受到公司產品和競爭者的差異，再根據消費者的認知找出最具有吸引力的市場、市場需求較高的產品，進而為產品塑造最佳定位，而迎合消費者的喜好。
3. Solutions for Problems and current infrastructure in India (The answer for Q4)
在現行法令限制下，我們認為家樂福應暫先先以「合資」方式進入印度Wholesale市場，希望透過：利用、增進印度的物流、倉儲基礎設施，為未來正式進入印度零售市場做準備。詳細方法如下：
1、 運用當地合作夥伴土地、物流、倉儲等資源
採用合資方式進入印度市場，可利用合作夥伴在當地的土地、倉儲、物流資源，快速取得較佳的銷售據點、倉儲空間和物流系統。
2、 投資重要交通據點的物流網
在國土廣大的印度，對wholesaler和retailer而言，「物流系統」是關鍵的「策略性資源」。目前在印度各大城市交通建設較發達，且現代大型零售商發展較佳，具備了發展物流系統的軟硬體條件。家樂福可在大型城市投資物流系統和大型倉儲，導入先進的物流管理技術，提供和他購買商品的本土大型零售商物流服務，扶植當地賣場發展，也培養印度消費者至賣場消費的習慣。等投資法令開放後，即可投入零售市場，運用自家物流系統，並且可以提高對印度本土大型零售商的收費，讓他們難以和家樂福競爭，此時家樂福可決定是否收購，以取得該業者已經建置好的零售據點。
3、 建立各地B2B銷售點
印度全國有1500萬人口經營傳統小型零售店維生，零售商數量眾多，此外印度幅員廣闊，零售商地理位置分散，交通不便。家樂福可在距離零售商較近的地方，廣設銷售據點，一來可降低零售商自行運送的成本和貨損，提供更好的服務；二來可先搶占各地的適合建設賣場的土地，等到投資限制放寬，可迅速轉型為零售據點。
4. When to enter? & What is the best entry mode? (The answer for Q2)
總結上述分析與建議，我們認為當下為家樂福進入印度市場的好時機，同時尋求在地夥伴組成joint-venture為當下最適合之策略，主要原因如下：
Carrefour’s model is building on the “hypermarket”, “direct local purchase” and “logistics
由本案所提到家樂福在日本與中國經歷的經驗加上印度政治、經濟等相關背景，我們整理兩個市場在不同面向的問題，並提出進入印度市場前所需注意的事項：
中國
日本
策略與遇到的狀況
1. 相當深度的在地化
a. ”家樂福”的中文名字
b. 大量雇用在地員工
2. 產品, 生鮮食品在地採購
3. 和政府關係良好,採用government marketing
1. 忽略日本家庭結構組成問題 (核心家庭,購買量少)
2. 平均所得高所以重視品質與流行趨勢
3. 展店與購地不順 (缺少合作夥伴與政商關係的幫助)
應用印度市場省思
1. 為減少社會反彈, 也可以大量雇用在地員工 (傳統零售的反彈)
2. 在地採購, 加強與農民還有供應商的合作關係
3. 和政府建立關係, 同時著眼物流系統的建立以符合India Supply Chain Council 的政策推行與期待.
1. 印度的核心家庭數量還有平均所得也開始有逐年上升的趨勢
2. 印度政治, 種族, 文化等複雜程度高於日本
2. Solutions to deal with market segments and customer needs (The answer for Q3)
總和上述對於進入印度市場可能產生的問題，我們認為在市場區隔和迎合消費者的部分，可由下列分析和建議策略來處理：
首先，由於印度的中產階級人口迅速的增加，促進印度的經濟，消費能力大增造成強勢的品牌銷售額增加，另一方面25歲以下人口佔了印度總人口數的50%，對於印度人來說，hypermarket的接受度是最高的，品牌量販店漸漸佔據一席之地，最重要的是食品的零售在印度是逐年的攀增以及branded food industry正蓬勃發展，雖然家樂福是一個多品牌的retailer，販售多樣化的商品，但基於以上幾個特點不難發現，家樂福可針對印度中產階級的消費行為、年輕人的生活習慣以及瞄準有品牌的食品為主軸來開發印度市場。配合家樂福的規模經濟策略，提升自己與供應商的議價能力，採取低價策略與同業競爭，同時能吸引顧客以及產生回流率。如此一來，消費者感受到公司產品和競爭者的差異，再根據消費者的認知找出最具有吸引力的市場、市場需求較高的產品，進而為產品塑造最佳定位，而迎合消費者的喜好。
3. Solutions for Problems and current infrastructure in India (The answer for Q4)
在現行法令限制下，我們認為家樂福應暫先先以「合資」方式進入印度Wholesale市場，希望透過：利用、增進印度的物流、倉儲基礎設施，為未來正式進入印度零售市場做準備。詳細方法如下：
1、 運用當地合作夥伴土地、物流、倉儲等資源
採用合資方式進入印度市場，可利用合作夥伴在當地的土地、倉儲、物流資源，快速取得較佳的銷售據點、倉儲空間和物流系統。
2、 投資重要交通據點的物流網
在國土廣大的印度，對wholesaler和retailer而言，「物流系統」是關鍵的「策略性資源」。目前在印度各大城市交通建設較發達，且現代大型零售商發展較佳，具備了發展物流系統的軟硬體條件。家樂福可在大型城市投資物流系統和大型倉儲，導入先進的物流管理技術，提供和他購買商品的本土大型零售商物流服務，扶植當地賣場發展，也培養印度消費者至賣場消費的習慣。等投資法令開放後，即可投入零售市場，運用自家物流系統，並且可以提高對印度本土大型零售商的收費，讓他們難以和家樂福競爭，此時家樂福可決定是否收購，以取得該業者已經建置好的零售據點。
3、 建立各地B2B銷售點
印度全國有1500萬人口經營傳統小型零售店維生，零售商數量眾多，此外印度幅員廣闊，零售商地理位置分散，交通不便。家樂福可在距離零售商較近的地方，廣設銷售據點，一來可降低零售商自行運送的成本和貨損，提供更好的服務；二來可先搶占各地的適合建設賣場的土地，等到投資限制放寬，可迅速轉型為零售據點。
4. When to enter? & What is the best entry mode? (The answer for Q2)
總結上述分析與建議，我們認為當下為家樂福進入印度市場的好時機，同時尋求在地夥伴組成joint-venture為當下最適合之策略，主要原因如下：
Carrefour’s model is building on the “hypermarket”, “direct local purchase” and “logistics