Delegate Power, or Keep It Close?

Delegate Power, or Keep It Close?
Samantha Parks is the owner and CEO of Sparks, a small New York agency that develops advertising, promotions, and marketing materials for high-fashion firms. Parks has tended to keep a tight rein on her business, overseeing most projects from start to finish. However, as the firm has grown, she has found it necessary to more and more decisions to her associates. She's recently been approached by a hair styling chain that wants a comprehensive redefinition of its entire marketing and promotion look. Should Samantha try to manage this project in her traditional way, or should she delegate major parts to her employees?
Most managers confront this question at some point in their careers. Some experts propose that top executives need to stay very close to the creative core of their business, which means that even if their primary responsibility is to manage, CEO should never cede too much control to committees of creative individuals or they can lose sight of the firm's overall future direction. Moreover, executives who do fall out of touch with the creative process risk being passed over by a new generation of "plugged in" employees who better understand how the business really works.
Others offer the opposite advice, saying it's not a good idea for a CEO to "sweat the small stuff" like managing individual client accounts or projects. These experts advise executives to identify everything they can “outsource” to other employees and to delegate as much as possible. By eliminating trivial tasks, executives will be better able to focus their attention on the most important decision making and control aspects of their jobs, which will help the business and also ensure that the top executives maintains control over the functions that really matter.
These pieces of advice are not necessarily in conflict with one another. The real challenge is to identify what you can delegate effectively without ceding too much power and control away from the person with the unifying vision. That is certainly easier said than done, though.
Questions:
1. If you were Samantha Parks, how would you prioritize which project or parts of projects to delegate?
2. In explaining what makes her decisions hard, Parks said, “I hire good people, creative people, to to run these projects, and I worry that they will see my over sight and authority as interfering with their creative process.” How can she deal with these concerns without giving up too much control?
3. Should executives try to control projects to maintain their position of authority? Do they have a right to control projects and keep in the loop on important decisions just so they can remain in charge?
4. What are some tasks in an organization that a top executive should never delegate to others? ទទួលសិទ្ធិអំណាចឬទុកឱ្យវាបិទ?

Samantha សួនគឺជាម្ចាស់និងនាយកប្រតិបត្តិរបស់ក្រុមហ៊ុន Sparks, តូចមួយរបស់ទីភ្នាក់ងារញូវយ៉កថាការអភិវឌ្ឍន៍ការផ្សាយពាណិជ្ជកម្ម, ការផ្សព្វផ្សាយ, និងសមារៈទីផ្សារសម្រាប់ក្រុមហ៊ុនខ្ពស់ម៉ូដ។ សួនបាន tended ដើម្បីរក្សា rein តឹងនៅលើមុខជំនួញរបស់នាងត្រួតពិនិត្យគម្រោងដែលភាគច្រើនបានមកពីចាប់ផ្តើមដើម្បីបញ្ចប់។ ទោះជាយ៉ាងណាក្នុងនាមជាក្រុមហ៊ុនដែលមានការរីកចម្រើននាងបានរកឃើញថាវាចាំបាច់ដើម្បីឱ្យការសម្រេចចិត្តកាន់តែច្រើនឡើងដើម្បីឱ្យសហការីរបស់នាង។ នាងត្រូវបានគេទើបតែទៅជិតដោយសង្វាក់រចនាប័ទ្មសក់ដែលចង់ redefinition ដ៏ទូលំទូលាយមួយនៃទីផ្សារទាំងមូលរបស់វាហើយមើលទៅការលើកកម្ពស់។ Samantha គួរព្យាយាមដើម្បីគ្រប់គ្រងគម្រោងក្នុងវិធីជាប្រពៃណីរបស់នាងនេះឬនាងគួរតែទទួលសិទ្ធិលើផ្នែកដ៏សំខាន់មួយទៅកាន់បុគ្គលិករបស់នាង?

អ្នកចាត់ការទូទៅភាគច្រើនប្រឈមមុខគ្នាជាមួយសំណួរនេះនៅចំណុចក្នុងអាជីពរបស់ពួកគេមួយចំនួន។ អ្នកជំនាញមួយចំនួនបានស្នើថានាយកប្រតិបត្តិកំពូលត្រូវការស្នាក់នៅការយ៉ាងជិតទៅនឹងស្នូលនៃការច្នៃប្រឌិតអាជីវកម្មដែលមានន័យថាប្រសិនបើទោះបីជាការទទួលខុសត្រូវចម្បងរបស់ពួកគេគឺដើម្បីគ្រប់គ្រងជានាយកប្រតិបត្តិមិនដែលគួរតែត្រួតពិនិត្យការ cede ច្រើនពេកទៅគណកម្មាធិនៃបុគ្គលដែលប្រកបដោយការច្នៃប្រឌិតឬពួកគេអាចបាត់បង់មើលឃើញនៃការរបស់ពួកគេ ទិសដៅនាពេលអនាគតរបស់ក្រុមហ៊ុនទាំងមូល។លើសពីនេះទៀតនាយកប្រតិបត្តិដែលធ្វើឱ្យធ្លាក់ចុះចេញពីទំ នាក់ទំនងជាមួយហានិភ័យដំណើរការប្រកបដោយការច្នៃប្រឌិតត្រូវបានកន្លងផុតជាងដោយជំនាន់ថ្មីមួយនៃ "កម្មវិធីជំនួយនៅក្នុង" បុគ្គលិកដែលល្អប្រសើរជាងមុនយល់ពីរបៀបអាជីវកម្មពិតជាដំណើរការ។

អ្នកដទៃទៀតដែលបានផ្តល់នូវដំបូន្មានផ្ទុយគ្នាដោយនិយាយថាវាមិនមែនជាគំនិតដ៏ល្អមួយសម្រាប់នាយកប្រតិបត្តិទៅជា "ញើសដែលវត្ថុតូច" ដូចជាការគ្រប់គ្រងគណនីរបស់អតិថិជនជាលក្ខណៈបុគ្គលឬគម្រោងមួយ។ អ្នកជំនាញណែនាំឱ្យក្របតិបត្តិទាំងនេះដើម្បីកំណត់អត្តសញ្ញាណអ្វីគ្រប់យ៉ាងដែលពួកគេអាច "ធនធានឫជំនួយពីក្រៅ" ដើម្បីនិយោជិតផ្សេងទៀតនិងដើម្បីទទួលសិទ្ធិដូចជាច្រើនដូចជាអាចធ្វើបាន។ ដោយបំបាត់ភារកិច្ចធម្មតា, នាយកប្រតិបត្តិនឹងត្រូវបានល្អប្រសើរជាងមុនអាចផ្តោតការយកចិត្តទុកដាក់របស់ពួកគេនៅលើការធ្វើការសម្រេចចិត្តដ៏សំខាន់បំផុតនិងទិដ្ឋភាពនៃការត្រួតពិនិត្យការងាររបស់ពួកគេដែលនឹងជួយឱ្យអាជីវកម្មនិងការធានាបាននូវការផងដែរថានាយកប្រតិបត្តិកំពូលរក្សានូវការត្រួតពិនិត្យលើការមុខងារថាពិតជាមានបញ្ហា។

បំណែកទាំងនេះត្រូវបានដំបូន្មាននៃការមិនសុទ្ធនៅក្នុងការប៉ះទង្គិចជាមួយនឹងមួយផ្សេងទៀត។ បញ្ហាប្រឈមពិតប្រាកដគឺដើម្បីកំណត់អត្តសញ្ញាណអ្វីដែលអ្នកអាចទទួលសិទ្ធិមានប្រសិទ្ធិភាពដោយគ្មានការ ceding អំណាចច្រើនពេកនិងការត្រួតពិនិត្យទៅឆ្ងាយពីមនុស្សម្នាក់ជាមួយនឹងចក្ខុវិស័យបង្រួបបង្រួមនេះ។ នោះគឺពិតជាកាន់តែងាយស្រួលជាងការបានឱ្យដឹងថាបានធ្វើទោះបី។

សំណួរ:
1. ប្រសិនបើអ្នកត្រូវបាន Samantha សួនរបៀបដែលអ្នកនឹងកំណត់អាទិភាពដែលមានគម្រោងឬផ្នែកមួយនៃគម្រោងដើម្បីផ្ទរសិទ្ធអំណាច?
2. នៅក្នុងការពន្យល់ពីអ្វីដែលធ្វើឱ្យការសម្រេចចិត្តរបស់នាងរឹងសួនបានមានប្រសាសន៍ថា: «ខ្ញុំជួលមនុស្សល្អ, មនុស្សមានគំនិតច្នៃប្រឌិតដើម្បី
ដើម្បីរត់គម្រោងទាំងនេះហើយខ្ញុំព្រួយបារម្ភថាពួកគេនឹងឃើញមើលឃើញលើសពីអាជ្ញាធរមានសមត្ថកិច្ចនិងខ្ញុំជាការរំខានជាមួយនឹងដំណើរការច្នៃប្រឌិតរបស់ពួកគេ។ "តើនាងអាចដោះស្រាយជាមួយនឹងការព្រួយបារម្ភទាំងនេះដោយគ្មានការផ្តល់ការត្រួតពិនិត្យឡើងច្រើនពេក?
3. នាយកប្រតិបត្តិគួរព្យាយាមដើម្បីត្រួតពិនិត្យគម្រោងដើម្បីរក្សាជំហររបស់ពួកគេនៃសិទ្ធិអំណាច? តើពួកគេមាន
នៅខាងស្ដាំដើម្បីត្រួតពិនិត្យគម្រោងនិងរក្សានៅក្នុងរង្វិលជុំនៅលើការសម្រេចចិត្តដ៏សំខាន់គឺគ្រាន់តែដូច្នេះពួកគេអាចនៅតែមាននៅក្នុងបន្ទុក?
4. តើអ្វីទៅជាភារកិច្ចមួយចំនួននៅក្នុងអង្គការមួយថានាយកប្រតិបត្តិកំពូលមិនគួរទទួលសិទ្ធិទៅឱ្យអ្នកផ្សេងទៀតគឺជាអ្វី?